Vestlusteldes inimestega nende tuleviku ja karjääri arengute teemadel, olen märganud, et tihtilugu usuvad nad, et nö karjääri saab teha vaid läbi selle, et sinust saab juht. Töötajad ei oska alati näha võimalusi enda arendamiseks spetsialisti ja eksperdina, kes on ettevõttele sama väärtuslik või vahel väärtuslikumgi, kui mõni juht. Kahjuks ei oska ka juhid alati luua töötajatele paremat arenguteed ja perspektiivi professionaalseks arenemiseks ettevõtte sees. 

Kas juhiks saamine on ikka ainus võimalus karjääriredelil arenemiseks?

Kindlasti mitte, sest inimestel on palju muid võimalusi enda professionaalseks arendamiseks ja ka nö karjääri tegemiseks.

Ma usun, et see uskumus on inimestel kujunendud sellest, et kui töötaja arendab oma erialaseid teadmisi, omandab spetsialisti ja eksperdina uusi teadmisi ja kogemusi, siis kuigi tööandja väärtustab seda töötajat rohkem, ei vormistata seda alati uue ametinimetuse või rollina. Alati ei pruugi sellega kaasneda ka palgatõusu ja seetõttu tunneb töötaja, et tema pingutusi ja teda ei hinnata. Töötajana on oluline meeles pidada, et selleks, et maailmas toimuvate muudatustega kaasas käia ja töötajana konkurentsis püsida, tuleb pidevalt enda teadmisi ja oskusi arendada.

Nii mõnigi ettevõte on sellest töötajate soovist aru saanud ning kujundanud struktuuri teatud rollidele ettevõtte sisemise karjääreiredeli (noorem spetsialist, spetsialist, vanemspetsialist jne).

Kas igast spetsialistist peaks saama juht?

Personalijuhina on mul olnud korduvalt võimalus olla osaliseks mõne tubli spetsialisti rõõmule, kus ta edutatakse juhiks. Seda kas töötaja enda ambitsioonide või ettevõtte vajaduste ajendil. Kui sellel inimesel on isikuomaduste poolelt head eeldused juhiks saada, talle pakutakse uude rolli sisseelamiseks ettevõtte poolt toetust ning koolitusi, siis enamasti need uued juhid ka õnnestuvad oma rollis ja on ise seejuures rõõmsad.

Mitte alati aga ei õnnestu spetsialistist juhiks kasvamised nii edukalt, kui loodetakse. Põhjuseks võib olla asjaolu, et spetsialist ei suuda oma vanast rollist lahti lasta, ei suuda uude rolli sisse elada või ei kohane endised kolleegid ja nüüdsed alluvad toimunud muutusega jne.

Öeldakse: “Kui tahad jääda ilma heast spetsialistist, eduta ta juhiks“.

Üks stsenaarium selleks võib olla olukord, kus ettevõte kasvab ja on vaja kedagi, kes võtaks rohkem vastutust või koordineeriks mingit valdkonda ning siis kiputakse seda rolli pahaaimamatult ja justkui iseenesest mõistetavana panema sellele tublile spetsialistile, kes on olnud initsiatiivikas või proaktiivne, on head tööd teinud ja omas valdkonnas ekspert, mõtlemata, kas ta päriselt sinna ka oma isikuomadustelt sobib. Ettevõtte kiire kasvu tingimustes ei pruugita suuta värskele juhile pakkuda ka piisavat koolitust ja tuge uude rolli sisse elamisel. Selle tulemusena võib halvemal juhul tekkida olukord, kus on õnnetud nii meeskond, uus juht ja kui ka ettevõte, sest planeeritud muudatus ei toonud oodatud tulemusi ja ei õnnestunud.

Teine stsenaarium, kuidas heast spetsialistist võidakse ilma jääda on siis, kui tahekse karjääri võimalust pakkuda ja edutatakse juhiks spetsialist, kes oma olemuselt on nö “inseneri tüüpi” inimene ehk kelle suurimaks rõõmuks tegelikult on tehniliste probleemide muutmine suurepärasteks lahendusteks. Need inimesed on pühendunud ja tublid töö tegijad ning lahenduste leidjad aga enamasti röövib inimeste juhtimise roll ja vastutus sära nende silmist. Taaskord võib tekkida olukord, kus üks või kõik osapooled on rahulolematud.

Inimesed, kellel ei ole ambitsiooni saada juhiks, ei peaks ennast kuidagi ka halvasti tundma. Meil kõigil on oma tugevused ja kõige õnnelikumad oleme siis, kui saame just neid rakendada ja arendada.

Kuidas siis hoida oma tublide spetsialistide silmad säramas ja pakkuda ka neile arengut, mida nad soovivad?

Millised on võimalused töötajate arendamiseks?

Tegelikult on võimalik pea kõikidel erialadel arendada töötajaid kahel paralleelsel karjääriteel.

Juhina, kus spetsialistist saab juhendaja, meeskonna juht, osakonna juht ja juhtide juht jne

Tehnilise professionaalina, kus spetsialistist saab vanem spetsialist, juhtiv spetsialist, ekspert ja konsultant jne

Oma olemuselt on tegemist võrdväärse karjääriredeliga, kus peamine vahe seisneb selles, et üks omandab juurde juhtimisega seotud kompetentse ning teine erialaseid ja oma valdkonna spetsiifilisi, samas üleseid oskusi ja teadmisi (vaata jooniseid T-shaped employee). Sellest tulenevalt on inimesel võimalik arendada endas juurde uusi oskusi (T vertikaalseid poste), kas oma erialal või siis juhtimise vallas.

Joonis 1, 2, 3: T-shaped employee

T-kujuline töötaja on inimene, kellel on lai valik oskusi ja teadmisi erinevates valdkondades, kuid kellel on ka sügavad teadmised ühes konkreetses valdkonnas. T-tähe horisontaaljoon tähistab laiaulatuslikke oskusi ja teadmisi, vertikaalne joon aga sügavaid teadmisi konkreetses valdkonnas. T-kujulisi töötajaid hinnatakse nende oskuse tõttu teha koostööd erinevate meeskondade ja osakondade vahel, samuti kriitiliselt ja loovalt mõelda.

Näiteks võib T-kujulise turunduse professionaalil olla kogemusi mitmesuguste turunduskanalite, näiteks sotsiaalmeedia, meiliturunduse ja sisu loomise alal. Neil võib aga olla ka sügavaid teadmisi ühes valdkonnas, näiteks otsingumootoritele optimeerimisest (SEO) või andmete analüüsist. See võimaldab neil mõista turundusstrateegia suurt pilti, panustades samal ajal eriteadmisi konkreetsetesse projektidesse.

Lähtuvalt sellest, kas inimene valib spetsialisti või juhi karjääri tee, saab ta arendada oma teadmisi ja oskusi kas konkreetsetes tehnilistes valdkondades või juhtimise alal ning vastavalt sellele kujuneb välja tema isiklik kompetentsi maatriks.

Ettevõtte vaatest võivad oma eriala tehnilised eksperdid olla isegi rohkem väärtuslikud, kui juhid, sest uusi juhte on kohati lihtsam leida, kui eksperti, kes süvitsi tunneb selle valdkonna tehnilisi nüansse, äri laiemalt ning suudab seeläbi luua tarkasid lahendusi ja innovatsiooni jne.

Kuidas leida töötajale võimalusi arenguvõimalusteks?

Lühike vastus on, et juhil ja töötajal tuleb nendel teemadel omavahel ausalt ja avatult rääkida. Personalijuhina olen alati püüdnud inimestega hoida avatud suhteid ja julgustanud seda tegema ka juhtidel ja töötajatel. Minu kogemusel on võimalik teha töötajal ja tööandjal suurepärast koostööd töötajate arendamisel, millest saavad kasu nii töötaja kui ettevõte. Neil on ju ühine soov – inimesel on loomupärane soov areneda ja ka ettevõtted peavad pidevalt arenema, selleks et muutuvate oludega kaasas käia ja konkurentsis püsida.

Ühe võimalusena on enamasti võimalik disainida töötaja tööülesandeid selliselt, et ta saaks rohkem teha ülesandeid, mis tal silma särama panevad ja tema isikliku karjääri ambitsiooni toetab. Selle tulemusena on töötaja motiveeritum ja tööandja saab tehtud mõned ülesanded, mis muidu oleks jäänud ehk tegemata ja mis loovad ettevõttele väärtust.

Töö disainimist on võimalik teha ka väiksemates ettevõtetes ilma, et oleks uhket karjääriredelit töötajale joonistada (vaata duaalset karjääritee ja T-kujulist töötajat). Arendades töötaja kompetentse ettevõtte strateegilisi eesmärke silmas, kasvab läbi uute teadmiste ja kogemuste omandamise ka töötaja väärtus tööandja jaoks.

Teise võimalusena on jõuda töötaja ja tööandjavaheliste ühiste avatud arutelude käigus nö Mutual Alliance’ini (Reid Hoffman’i samanimelise raamatu põhjal, mis baseerub LinkedIni praktikal) ehk ühise liiduni, kus:

  • Tööandjad ja töötajad sõlmivad “Tours of Duty” kokkuleppe, mis sisaldab konkreetse projekti või missiooni ellu viimist koos määratletud eesmärkide ja selge ajakavaga.
  • Mudel ja koostöö seisneb pigem kahepoolses partnerluses, kui piiranas lepingus, tagades, et mõlemad pooled saavad sellest kokkuleppest ja suhtes kasu.

“Tours of Duty” missioonid

Need on ajaliselt kokkulepitud missioonid, mis viivad töötaja professionaalse kasvu vastavusse organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega.

Missioone on kolme tüüpi:

  • Rotatsiooni missioon: lühiajalised rolli muutused või projektid, pigem karjääri algusfaasi rollide jaoks.
  • Ümberkujundamise missioonid: suure mõjuga projektidele, mis nõuavad märkimisväärset pühendumist ja pakuvad märkimisväärset arengut.
  • Strateegilised missioonid: organisatsiooni pikaajaliste arengu ja stabiilsuse jaoks olulistele strateegilistele rollidele ja projektidele.

Siinkohal võib töötajatel tekkida küsimus.

Kas ma saan olla aus oma tööandjaga oma karjäärialaste soovide ja unistuste osas?

Äkki mu tööandja paneb pahaks, kui ma tahan areneda ja võibolla ka juhiks saada?

Ma olen korduvalt näinud, kuidas see selline ausus ja otsekohesus aitab kõigil osapooltel hoida kokku nii palju aeg ja lõppkokkuvõttes ka raha ning luua super võimalusi ja õnnestumisi mõlemale osapoolele.

Samas võib ka tööandjal tekkida kiusatus mitte panustada oma töötajate arendamisse, sest see võib kaasa tuua täiendavad muudatused, kulud jne. Mõtlemata selle tegevusetuse teisele poolele, et kui produktiivne on mitte motiveeritud töötaja, mis saab kui see töötaja hakkab otsima arengut väljaspooolt ettevõtet sh konkurentide juures jne.

Richard Branson on öelnud:

What if we train our employees and they leave? But what if we don’t, and they stay?

Train people well enough so they can leave, treat them well enough so they don’t want to.

Julgustan kõiki töötajaid julgelt jagama juhiga oma ambitsioone, soove ja eesmärke. Sellest võivad sündida imelised uued rollid, väljakutsed ja karjäärivõimalused.  Kõige hullem, mis saab juhtuda on, et  otsid neid võimalusi väljastpoolt ettevõtet, mis ei ole ka kindlasti ühele tublile talendikale ja ambitsioonikale töötajale mingi probleem.

Sulle hea juht, panen südamele, et töötajate arendamine on strateegiline eelis – alati on mõistlikum ja odavam motiveerida olemasolevaid töötajaid, kui lasta neil ettevõttest lahkuda. Sinu ülesanne juhina on oma töötajate tõeline potentsiaal välja tuua ja ta särama panna. Kui te oma töötajaid ei arenda, siis milliseid tulemusi te nende arendamata töötajatega plaanite saavutada? Usu, sinu panus oma inimeste arendamisse saab sulle kuhjaga tasutud varem või hiljem.

See on meie kõigi õigus ning kohustus võtta vastutus iseenda rahulolu ja õnne eest ning teha samme selles suunas. Kõik on võimalik, kui me saame üle oma hirmust oma tõelisi soove jagada ja küsida võimalusi nende realiseerimiseks.

Kui vajad juhina abi mõne oma talendika töötaja motiveerimise, arendamise või missiooni kujundamisel aga ei tea, kuidas seda teha, siis võta minuga ühendust ja aitan rõõmuga seda teha.