Usun, et olete minuga nõus, et kui miski tänasel päeval kindel on, siis see on pidev muutus.

Seda keskkonda nimetatakse ka VUCA maailmaks (inglise keeles: volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity; eesti keeles: volatiilsus, ebakindlus, kompleksne ja mitmetähenduslik). Samas mõistame, et kui me nende muutustega kaasa ei lähe, siis varem või hiljem jääme ajale jalgu – ettevõte ei kasva või halvemal juhul hääbub, kuna ei vasta klientide vajadustele.

McKindsey uuringutest selgub, et ainult alla 30% muudatustest ja transformatsioonidest õnnestub täielikult.

Väga tihti juhid arvavad, et kui nad on otsuse teinud ja sellest töötajatele teada andnud, et nüüd hakkame asju uut moodi tegema, siis see muutus toimub justkui võluväel iseenesest. Selleks, et otsusest ja plaanist saaks reaalne muutus, eeldab see, et inimesed peavad oma käitumist muutma.

Kui lihtsalt sa juhina oled valmis tegema midagi teistmoodi, kui keegi teine seda käsib või paremal juhul palub sul teha? Suure tõenäosusega ütled, et kui see sulle kuidagi ka kasulik ja vajalik tundub, siis oled valmis seda tegema ja kui mitte, siis kas teed hambad ristis või ikka kuidagi vingerdad välja sellest. Töötajatega on sama moodi – umbes 16% meie töötajatest on nö varajased muutujad ehk avatud erinevatele muudatustele ja tulevad nendega kaasa, 68% järgnevad autoriteedile või sellele, mis tundub lihtsam neile (kas ebamugavuse vältimiseks või isikliku kasu saamiseks) alles siis, kui kasu on nähtav ja sotsiaalne tõuge olemas ja 16% inimestest töötab muudatustele vastu.

Mida siis teha selleks, et me ise, ettevõte ja kolleegid kohaneksid selle teadmatuse ja pidevate muutustega paremini?

Mulle meeldib asjadele läheneda süsteemselt ja seetõttu olen leidnud enda jaoks ADKAR’i mudeli, mis on tunnustatud ja laialt levinud metoodika paljude professionaalsete muudatuste juhtide seas. See on mudel, mis aitab juba muudatusi planeerides teha teadlikke samme selleks, et inimesed sellega kaasa tuleksid, uut viisi käitumise võimalikult kiiresti omandaksid ja sellest õnnestuksid, oleksid ise seejuures õnnelikud ja toetatud läbi terve muudatuste implementeerimise protsessi ning vastutöötajate hulk oleks väiksem ja nad ka kiiremini kaasa tuleks uuendustega.

ADKAR on eesmärgile orienteeritud muudatuste juhtimise mudel, mis käsitleb individuaalseid ja organisatsioonilisi muudatusi läbi järgevate etappide:

A (awareness) – loo teadlikkus, miks on muudatust vaja

D (desire) – pane inimesi tahtma muudatust toetada

K (knowledge) – omanda või aita inimestel omandada muutuseks vajalikud teadmised ja oskused

A (ability) – näita võimekust muudatus ellu viia ning pane uued teadmised ja oskused proovile, testi väikeste sammudega

R (reinforcement) – kinnista ja veendu, et muudatus on ellu viidud ja toimib, analüüsi miks muudatus ei toimi, õpi tehtust ja kohanda tegevusi

Tegemist on edukalt toimiva raamistikuga inimeste ettevalmistamiseks oluliste muudatuste aktsepteerimiseks, kohanemiseks ja uut viisi äritegevuse edendamiseks. Lisaks süsteemsusele võlub mind selle mudeli juures selge eesmärgi seadmine ja selle suunas ühiselt liikumine, läbipaistvus ja suur tähelepanu inimeste vajadustele muudatuste protsessis ning nende pidev kaasamine.

Kuna inimeste käitumiste muutmisel on muudatuste õnnestumisel kriitiline roll, siis näen, et tihti muudatused ebaõnnestuvad just seetõttu, et muudatuste juhtimisel ei tegeleta piisavalt inimeste kaasamise, tagasisside kuulamise ja nende vajaduste rahuldamise kogu protsessi vältel. Minu kogemusel muudavad mudelis toodud selged etapid nagu inimestele muudatuste vajaduse selgitamine, teadlikult nende muudatustega kaasneva tagasiside ja tunnetega tegelemine ning nende muudatustega kohanemise õnnestumise toetamine muudatuse protsessi inimeste jaoks palju meeldivamaks.

ADKAR’i mudeliga käib hästi kooskõlas Kubler-Ross’i muutuste kõvera mudel, mille 5 etappi on eitus, viha, läbirääkimised, masendus ja aktsepteerimine. Muutuste kõvera rakendamine on võimas vahend, mis aitab inimestel muutustest ning isiklikest üleminekutest aru saada ning nendega toime tulla. See aitab ettevõtetel mõista, kuidas muutustele inimesed muutustele reageerivad ja kuidas muutuste ajal neile tuge pakkuda. Mida lihtsam on töötajatel oma teekonnal edasi liikuda, seda lihtsam on ettevõttel edu poole liikuda. Alles siis, kui töötajad teevad isiklikke muudatusi või üleminekuid, saab ettevõte edasi liikuda ja muudatused päriselt implementeerida.

Mida rohkem me muudatuste juhtimisel keskendume inimeste paremale kohanemisele ja õnnestumise toetamisele ning näitame neile inimeste, et muudatused ei pea olema ebameeldivad ja valusad kogemused, seda rohkem on nad ka edaspidi valmis muudatustega kaasa tulema. Selle tulemusena muutub lõppkokkuvõttes paindlikumaks ettevõte tervikuna.

Kuna me teame, et ADKAR’i ja Kübler-Ross mudelite kasutamine aitab vajalikke muudatusi ja uuendusi edukalt ellu viia, siis kasutame ka oma personalivaldkonna arendusprojektide edukaks ellu viimiseks just nendes toodud etappe ja põhimõtteid.

Kui sa oled planeerimas suuremat muudatust oma meeskonnas või organisatsioonis, siis hea meelega mõtlen kaasa ja toetan teid teie muudatuse ellu viimisel, et teie õnnestumise protsent oleks suurem kui McKindsey statistika järgne 30%.

Kui soovid, et teie inimeste juhtimisega seotud protsessid toimiksid hästi ja looksid väärtust nii inimestele kui klientidele aga ei tea, kuidas seda teha, siis võta minuga ühendust ja aitan rõõmuga seda teha.